一位HR提出了这样的问题：

“我推荐了几名候选人，业务负责人选了其中两个，说两个都要。通过试用期竞争，最终只能留一个，至于到时谁留谁走，让我做一个考核机制，这可怎么办？”

如果你遇到这种情况怎么办？如何设计试用期考核机制才能筛选出真正适合的人？

1、机制要解决什么问题？

HR在设计一个机制之前，要先考虑清楚你这个机制是要解决什么问题。

否则盲目设计出来的制度就是摆设，或因不被员工认可，而很难执行。

因此，设计一个机制之前要考虑：

“这个机制，是要解决什么问题，达成什么目标？如何衡量？标准是什么？”

案例要解决的问题是：
通过这套机制，让两位员工在试用期内平等竞争，通过过程表现和绩效结果，最终进行优胜劣汰，为员工的最终表现评估提供客观的依据。

2、如何设计和落地试用期考核机制？

首先，定标准：

这个“试用期表现是合格、良好还是优秀”的定义是什么，具备什么样的标准，达到什么样的要求？

这就需要进行岗位分析，基于岗位性质、核心职责、绩效考核要求确定试用期考核标准。

其次，如何执行：

----HR需要和部门一起沟通制定出这个标准，提供部门管理的工具和方法，提升执行效率和合规性。

----HR需要对考核机制进行沟通与宣讲，让试用期员工理解，同时保留依据，保证程序上的合法合规。

----如果试用期是3个月或6个月相对更长的时间，就需要在制度运行过程中去总结复盘有没有需要纠偏的地方，发现问题及时调整。

另外，最重要的执行还不是制度的落地，或仅仅只是按照试用期评估标准去评估。

而是过程中对员工的关注。

部门可能更关注员工的实际业绩表现和工作态度，而HR则要看文化匹配、长期稳定和潜力。

提供部门相对全面的信息，帮助部门做出正确的用人决策。

最后，如果出现两位都合适的情况怎么办？

因为如果其中一位明显合适，或明显不合适，其实很容易判断。

如果两位都合适，也就是两位都达到了试用期考核的标准，应该选谁。

如果是销售岗，两位工作态度都ok，销售业绩也达标。

那两位都录用也是可以考虑的，毕竟销售岗靠业绩说话，岗位能上能下，比较灵活。

如果是职能岗，虽然不能完全量化，但其工作质量和表现一定会有程度上的差异。

有差异，自然就相对好评判优劣，只是优劣的标准要清晰，且在最初就和员工沟通到位。

类似阿里的价值观考核，价值观项的定义是什么，分为几个级别，每个级别的行为标准是什么。

以及管理者打分评价，也要给出相应的行为案例或依据，做到相对客观和公平。

因此机制设计并不难，难的是制度落地执行时，对管理者的管理水平提出了挑战。

3、谁来评估？如何评估？

再完美的机制，也是通过人来落地和做出决策的。

试用期评估是HR来评估，还是部门评估呢？

一般评估员工是否通过试用期，每个公司的评判程序可能不太一样。

有些公司由部门决定，有些公司由HR部门决定，有些直接是老板来定，有些是层层审核。

最好的方式是部门+HR+老板或直接主管+分管领导+HR。

相对可以提供一个多维度的视角，去进行综合评估，降低决策的错误率或风险。

但这三个维度的决策顺序和权重是不同的。

人员管理责任主要在于部门，部门是第一责任人，因此直接主管权重最大。

其次是分管领导（按照阿里的管理原则，管理者要管一层、看一层）。

其次才是HR，而HR最重要的职责并不是自己去落地制度，而是帮助部门管理者成长，提升他们的制度执行效率和质量，即整体管理能力。

减少部门在员工管理上的评判不公或劳动纠纷发生的情况。

而老板则看企业规模和需要，一般是最终决策或有否决权。

因此，聪明的HR不是陷在具体的事务执行里，只知道埋头干活，或是觉得设计了一个完美的制度就万事大吉。

而是前期制度设计的系统思考，制度落地中的部门管理者的培训和引导。

这样，HR部门才不会沦为背锅部门，真正掌握管理的主动权。