（二）是一个系统工程
　　不管是产品属性的增加、诉求的改变，还是产品重新定位，都是产品创新的范畴，创新后的产品自然是一个全新产品。如果我们把原产品的目标消费层定为主流消费群，那么新产品的目标消费层可称为分众消费群。当产品创新越多，则企业获得区别对手的行为识别就越显著，成功的可能性也就越大，而与此同时，分众消费群就越容易偏离主流消费群，要想确切地抓住新的目标受众，企业必须基于产品创新作一连串的调整，调整范围几乎涉及企业各个层面。
　　产品行为识别是一个系统工程。当给某种产品附加了区别于行业对手的某种属性后，品牌的定位也会发生一定的偏离或变化，在这个时候要求企业各部门作出相应的调整，而厂家往往会“当局者迷”，认为产品的变化是微小的，无需小题大做，更重要的原因是各部门因为回避变革风险和维护自己既得利益而不愿调整战略、组织形式、渠道结构等等，导致新产品难以与旧的战略、渠道相匹配，直接造成整个内部系统运营协同失效。
　　譬如，当某普通白酒在产品创新时，增加了保健功能的产品识别，新的保健酒会因为附加值而提高产品自身的价值和价格，同时也改变了其市场定位，那么支撑白酒流通的部分渠道就难以支撑保健酒的流通。试想该企业如果坚持原来的渠道体系，那也就意味必须教育原来喝白酒的消费者改为喝保健酒，这种投入是一般企业所难以承受的。
　　（三）影响品牌价值
　　很多中国企业忽视品牌的架构科学，他们不太理解产品与品牌的关系，在一个品牌下盲目丰富产品线，并觉得可以实行精确营销，使产品更加贴近每个细分消费者群体的核心利益；还认为，基于知名品牌下的新的产品线自然会给品牌带来活力和新的能量；而延伸产品也会从知名品牌的光环下得到安全、权威和信誉，可以借助品牌的知名度，并得到高效进入市场的资源，在攻城略地时，更是如虎添翼。
　　其实，在一个品牌下丰富产品线，中、高、低端均用同一品牌，这是很危险的。一个品牌包含多个概念，使品牌在消费者心目中的定位混乱，在做购买决策时往往会感到无所适从。