企业的壮大发展既给管理者带来了欣喜，也给管理者带来了惆怅。管埋公司总经理孙兆宏心里明白，近三年在行业中之所以能取得较好的业绩，既是凭借管理公司的应急处理能力和执行力，更是借助中国经济快速发展的大环境。过去的三年中，它们年年摸索着制定年度目标和预算。为了达到目标，管理公司的人员就像救火队员一样。有了这样一批强有力的执行者，公司的业绩每年都还是不错的。年底的时候管理公司和各托管代理商公司人员都可以拿到一笔可观的年底奖金，但员工的满意度并没有因此而增加。孙总心里清楚，公司如果想继续发展壮大，就再也不能用这样粗放式的只关注结果的管理模式去管理各个代理商公司，业务范围的不断扩大已经让管理公司有些力不从心。那么，如何才能使公司每年的战略目标顺利实现，出现的问题可以及时预警，通过不断地改善和创新使结果的出现成为一种管理者胸有成竹的事情？
    2009年9月，面对公司过程管控过程中存在的关键问题，通过认真分析论证后，决定在管理公司成立呼叫中心，把被托管公司的销售、服务、债权业务流程通过呼叫中心平台整合，实现扁平化的流程管控。以满足客户需求和第一竞争力为目标，倒推流程、组织设计，从根本上解决过程管控的盲点。
    2 行业背景
    挖掘机行业在中国工程机械行业中独具特色。随着改革开放的深入，发达国家的跨国企业纷纷控股或参股了我国国内的主要工程机械公司，卡特比勒、小松、日立、神钢、斗山、现代、沃尔沃、利勃海尔等外资品牌的挖掘机产品占据了中国市场60%-70%的份额，目前外资品牌在中国市场已布局完成，每个品牌在每个省份设1～2家代理商。近几年挖掘机行业每年按照30%～40%的速度快速增长¨，成为工程机械行业的热点。
    在这个行业的产业链上，厂家处在绝对的“老大”地位上。它们制定游戏规则，下达任务指标，定期对代理商进行考核，对代理商拥有绝对的“生杀”大权。代理商获利一是通过产品销售获得价差，二是厂家根据代理商的经营业绩给予的返利。挖掘机行业的用户整体素质不高、经济实力多数较差，绝大多数用户是通过贷款购买挖掘机，依...