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你真的弄懂“什么是HRBP”了吗?

猎聘人才官 2024-12-24 14:29 1.3k 阅读

在文章开始之前,我们先思考下这些问题:

1、HRBP这个角色为什么存在?如何衡量HRBP这个职位的成功?


2、HRBP的客户是谁?


3、客户的目标是什么?


4、我们可以帮助我们的客户创造什么价值?


带着这些思考我们将开启今天的内容。


 

 

01


HRBP如何定位及切入业务?


 

在这里我为大家展示一个简单的定位:

1、HRBP是桥梁,是公司与员工沟通的桥梁,更是业务与HR合作的桥梁;


2、HRBP是文化代言和推广者,他们践行公司文化并传播正能量;


3、HRBP是专家,他们是与时俱进的HR专家,是人员管理专家;


4、HRBP是战略落地的推动者,他们赋能团队,推动战略落地。


总而言之,这4个定位就是要HRBP牢记自己的工作使命-不断创造新的价值

 

HRBP身处于不同的团队,自然有着不同的战略目标,这也就意味着HRBP的工作是不断变化的。


 

HRBP需要做的就是在每一阶段找到工作的价值点,深挖业务团队的痛点,并找出解决方案。那么,HRBP究竟是如何工作的?我们来看一下他们的工作步骤:


 

1、洞察理解业务


 

需要明确业务团队和公司所在行业的情况,了解业务团队的工作流程,访谈高管、高潜员工以及离职员工,并且参加业务相关的大会,方便对业务团队进行深度的理解。


 

2、准备识别需求


 

在这里介绍一个名为Grow模型。Grow模型可以在生活很多不同的地方运用,它的主旨意为理清现状,减少某些事情的干扰,使执行人从内心找到对应的办法。它的目标,是使得员工认识也认同现目标的自己有什么能做的,或者怎么做。


 

G(Goal setting):代表确认员工业绩目标;也包含在日常工作生活中的单一事件性目标;


R(Reality Check):是现状,要搞清楚目前的现状、客观事实是什么;寻找动因;


O(Options):代表寻找解决方案;


W(Way Forward):代表制定行动计划和评审时间。


 

3、共创整合方案


 

业务和组织是一个双循环的圈子。我们在接手HRBP的业务团队时,应该先对团队进行组织诊断,只有明确了组织问题,才能对症下药。


 

组织诊断工具:


 

◆ 6个盒子(使命/目标、组织/架构、关系/协同、帮助机制、奖励机制、领导/管理);


 

◆ 杨三角:“杨三角”模型是中欧杨国安教授提出来的,杨教授在提出企业成功=战略×组织能力的基础上,针对如何打造组织持续成功的组织能力的三个支柱,用非常通俗的语言总结为:员工思维(愿不愿?)、员工能力(能不能?)、员工治理(容不容许?)


 

4、助力业务成功


 

HRBP工作抓手:


 

抓手包括从排兵布阵、辅导新员工上岗、帮助员工提升绩效、助力员工能力提升、辅导干部能力提升以及发展通道、发展与提升组织领导力、人才保留与激励、提升士气、激活队伍等方面。


 

这些动作实际上都是HRBP的工作重点。作为优秀的HR,需要知道当下应该关注的抓手是什么。


 

 

02


HRBP需具备怎样的能力?


 

HRBP价值创造的三个层次

基础层:从人力资源视角看人力资源,确保HR流程组织正常运作,扎实细致;


应用层:从业务视角看人力资源,根据业绩差距用业务视角解决问题;


战略层:从人力资源视角看业务,前瞻性的解决未来的问题。


HRBP关键能力-不断自我修炼


提升软技能影响力、思考洞察力、沟通能力(聆听、发问、反馈);


业务能力:战略解读能力,制定HR战略能力;


正确的心态和定位,不断内省和修炼。


 

 

03


案例分享



案例一



背景:


初创阶段,刚刚度过生存期,从小范围的亲密团队到不断由新人加入,从而使团队文化逐渐稀释。在这种情况下,转型迫在眉睫。


 

我们在接手后,先后做了几件事。


 

我们先进行了企业文化访谈和员工调研,了解员工对企业文化的认知,以及CEO脑中的企业文化,然后了解员工的行为特点,并进行组织诊断关键词提炼,努力将文化落实到具体行为标准中。


 

例如,在招人时,我们会用这些行为标准去招人,如公司鼓励客户优先的文化。在招人时,我们需要有意了解候选人对客户优先的看法,以及他过往所做的事情。


 

这样确保招进来的人与公司文化相契合。


 

另外,当时这家公司规模较小,没有太多预算,也没有激励和奖金等因素。


 

因此,他当时创建了一个小型项目,名为员工俱乐部,以文化为主线。在员工俱乐部活动中,他会设计关键词,例如读书会、每天在群里分享对公司企业文化的认知语录。并且会评选出一些文化之星。


 

最后,在激励和保留这一块时,同样以文化为主线。我们分别奖励业绩行为,以及其他有价值的行为。


 

案例二


 

背景:


案例来自于一家企业的事业部,当时业务发展非常迅速。它的核心团队来自不同背景,有些来自外企公司,也有些来自本土公司。因此,由于背景不同,团队融合会有一些问题。例如,外企过来的人可能会觉得本土公司不够接地气。


 

针对这种情况,我们首先进行组织诊断,进行了满意度调查;

第二就是进行CEO访谈和高管调研,梳理文化;


第三统一语言体系和文化标准,制定文化计划。


 

最后,建立战略共识工作坊,帮助中高管团队达成战略共识。运用一些工具引用,帮助业务团队实现战略目标。


 

因此,大家可以看到,作为HRBP,在不同业务场景下,它的手段和方法实际上是有所不同的。所以,经过这么多案例,我们会发现HRBP的职责中,主要任务是与业务团队实现共赢。

 

方法总结:


1、组织诊断:行业、业务、组织、人员梳理现有组织应对织变革的挑战;


2、聚焦组织痛点:聚焦组织痛点与关键问题;


3、辅导落地:文化先导、工具方法,循序渐进,体现价值。


 

最后,想要成为优秀的HRBP,了解业务、建立信任一定是HRBP开展工作的第一步,然后在赢得核心人物的支持和了解每一名员工的潜能基础上,采取合适的优化和变革,不断修行迭代,方能成为真正的业务伙伴。



(本文来源猎聘人才官,如有侵权请联系删除)

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1、HRBP这个角色为什么存在?如何衡量HRBP这个职位的成功?


2、HRBP的客户是谁?


3、客户的目标是什么?


4、我们可以帮助我们的客户创造什么价值?


带着这些思考我们将开启今天的内容。


 

 

01


HRBP如何定位及切入业务?


 

在这里我为大家展示一个简单的定位:

1、HRBP是桥梁,是公司与员工沟通的桥梁,更是业务与HR合作的桥梁;


2、HRBP是文化代言和推广者,他们践行公司文化并传播正能量;


3、HRBP是专家,他们是与时俱进的HR专家,是人员管理专家;


4、HRBP是战略落地的推动者,他们赋能团队,推动战略落地。


总而言之,这4个定位就是要HRBP牢记自己的工作使命-不断创造新的价值

 

HRBP身处于不同的团队,自然有着不同的战略目标,这也就意味着HRBP的工作是不断变化的。


 

HRBP需要做的就是在每一阶段找到工作的价值点,深挖业务团队的痛点,并找出解决方案。那么,HRBP究竟是如何工作的?我们来看一下他们的工作步骤:


 

1、洞察理解业务


 

需要明确业务团队和公司所在行业的情况,了解业务团队的工作流程,访谈高管、高潜员工以及离职员工,并且参加业务相关的大会,方便对业务团队进行深度的理解。


 

2、准备识别需求


 

在这里介绍一个名为Grow模型。Grow模型可以在生活很多不同的地方运用,它的主旨意为理清现状,减少某些事情的干扰,使执行人从内心找到对应的办法。它的目标,是使得员工认识也认同现目标的自己有什么能做的,或者怎么做。


 

G(Goal setting):代表确认员工业绩目标;也包含在日常工作生活中的单一事件性目标;


R(Reality Check):是现状,要搞清楚目前的现状、客观事实是什么;寻找动因;


O(Options):代表寻找解决方案;


W(Way Forward):代表制定行动计划和评审时间。


 

3、共创整合方案


 

业务和组织是一个双循环的圈子。我们在接手HRBP的业务团队时,应该先对团队进行组织诊断,只有明确了组织问题,才能对症下药。


 

组织诊断工具:


 

◆ 6个盒子(使命/目标、组织/架构、关系/协同、帮助机制、奖励机制、领导/管理);


 

◆ 杨三角:“杨三角”模型是中欧杨国安教授提出来的,杨教授在提出企业成功=战略×组织能力的基础上,针对如何打造组织持续成功的组织能力的三个支柱,用非常通俗的语言总结为:员工思维(愿不愿?)、员工能力(能不能?)、员工治理(容不容许?)


 

4、助力业务成功


 

HRBP工作抓手:


 

抓手包括从排兵布阵、辅导新员工上岗、帮助员工提升绩效、助力员工能力提升、辅导干部能力提升以及发展通道、发展与提升组织领导力、人才保留与激励、提升士气、激活队伍等方面。


 

这些动作实际上都是HRBP的工作重点。作为优秀的HR,需要知道当下应该关注的抓手是什么。


 

 

02


HRBP需具备怎样的能力?


 

HRBP价值创造的三个层次

基础层:从人力资源视角看人力资源,确保HR流程组织正常运作,扎实细致;


应用层:从业务视角看人力资源,根据业绩差距用业务视角解决问题;


战略层:从人力资源视角看业务,前瞻性的解决未来的问题。


HRBP关键能力-不断自我修炼


提升软技能:影响力、思考洞察力、沟通能力(聆听、发问、反馈);


业务能力:战略解读能力,制定HR战略能力;


正确的心态和定位,不断内省和修炼。


 

 

03


案例分享



案例一



背景:


初创阶段,刚刚度过生存期,从小范围的亲密团队到不断由新人加入,从而使团队文化逐渐稀释。在这种情况下,转型迫在眉睫。


 

我们在接手后,先后做了几件事。


 

我们先进行了企业文化访谈和员工调研,了解员工对企业文化的认知,以及CEO脑中的企业文化,然后了解员工的行为特点,并进行组织诊断关键词提炼,努力将文化落实到具体行为标准中。


 

例如,在招人时,我们会用这些行为标准去招人,如公司鼓励客户优先的文化。在招人时,我们需要有意了解候选人对客户优先的看法,以及他过往所做的事情。


 

这样确保招进来的人与公司文化相契合。


 

另外,当时这家公司规模较小,没有太多预算,也没有激励和奖金等因素。


 

因此,他当时创建了一个小型项目,名为员工俱乐部,以文化为主线。在员工俱乐部活动中,他会设计关键词,例如读书会、每天在群里分享对公司企业文化的认知语录。并且会评选出一些文化之星。


 

最后,在激励和保留这一块时,同样以文化为主线。我们分别奖励业绩行为,以及其他有价值的行为。


 

案例二


 

背景:


案例来自于一家企业的事业部,当时业务发展非常迅速。它的核心团队来自不同背景,有些来自外企公司,也有些来自本土公司。因此,由于背景不同,团队融合会有一些问题。例如,外企过来的人可能会觉得本土公司不够接地气。


 

针对这种情况,我们首先进行组织诊断,进行了满意度调查;

第二就是进行CEO访谈和高管调研,梳理文化;


第三统一语言体系和文化标准,制定文化计划。


 

最后,建立战略共识工作坊,帮助中高管团队达成战略共识。运用一些工具引用,帮助业务团队实现战略目标。


 

因此,大家可以看到,作为HRBP,在不同业务场景下,它的手段和方法实际上是有所不同的。所以,经过这么多案例,我们会发现HRBP的职责中,主要任务是与业务团队实现共赢。

 

方法总结:


1、组织诊断:行业、业务、组织、人员梳理现有组织应对织变革的挑战;


2、聚焦组织痛点:聚焦组织痛点与关键问题;


3、辅导落地:文化先导、工具方法,循序渐进,体现价值。


 

最后,想要成为优秀的HRBP,了解业务、建立信任一定是HRBP开展工作的第一步,然后在赢得核心人物的支持和了解每一名员工的潜能基础上,采取合适的优化和变革,不断修行迭代,方能成为真正的业务伙伴。



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