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当绩效考核成了负激励,HR要怎么办?

来源:知识树 2023-11-27 17:45 551 阅读

案例:我们公司的绩效考核用的是KPI,之前的绩效做得还是不错的,因为基本用的是激励的方式。今年因为效益不好,绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核,员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。现在员工都只完成绩效考核的工作,没考核到的能不做就不做,积极性也下降了很多,现在绩效考核已经做成了负激励,请问,这个绩效还有继续做下去的必要吗?我要怎么做呢?

“绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核,员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。”这个换成了谁,都会心理不爽,都会觉得这就是变相的扣工资。

后面出现“现在员工都只完成绩效考核的工作,没考核到的能不做就不做”,这种情况也就不足为奇了,因为大家这是在发泄内心的不满,在抗议。

一般来说,HR作为老板与管理层、员工层的“媒介”,是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案,应该做好调研分析,既调研老板的想法,也调研下面管理层及员工的想法,然后HR呈给老板几个思路,由老板来定夺。

另外,无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定,到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等,都是需要员工一起参与的。自己做的东西,相对来说认可度更高、执行度更高。同时,也是对员工的一种尊重,而尊重是当下众多企业所缺失的,却又是当下新生代员工所诉求的。

而不是直接出方案,直接开干,这样推行肯定有很大阻力,很容易夭折。因为没有统一思想认识,没有获得大家的认可,或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。

此外,绩效管理是有试运行期的,一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度,在实际运行中,也会遇到这样、那样的问题,这很正常,需要不断完善、迭代。

试运行期不扣钱,与原考核方式并行,只是试水、看看效果,那么这样的话对员工的冲击力会小很多,带来的影响也会小很多。

一、关于绩效奖金占比

关于绩效奖金占比的问题,每家公司的情况不一样,绩效奖金比例也会有区别,并没有个定数。常规来说,销售员工在40-60%左右,非销售员工在10%-20%左右,中层及以下管理在20%-30%左右,高管在40%-60%左右。

二、绩效奖金占比要考虑几点因素:

1.员工实际能拿多少

对于员工来说,你怎么考,怎么弄都无所谓,他们只看最终到手的工资有多少。

所以HR要根据绩效指标、标准,预测绩效奖金拿到的可能性大小,月度预计能拿到多少,整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下,甚至只有30分位,则很可能会造成员工,特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高,没希望达成,那么必然挫败员工积极性;如果绩效指标目标值设置的太低,很容易达成,那么就失去了考核的意义,绩效奖金变成了纯固定工资,老板也不会同意。

因此可以设置三级目标,底限值、标准值、挑战值。底限值,正常发挥都能完成;目标值,80%的人能完成;挑战值,20%的人能完成。让总分有突破100分的机会,即绩效系数要有1.0以上的机会。

绩效考核导致员工积极性下降,怎么办?

目前题主公司员工绩效奖金是来源于他们原先的工资,题主如果想挽回大家的积极性,那么要让调整目标值,让大家有机会拿到120%,甚至拔的更高,有机会拿到150%,要树立标杆,并加强宣传。另外,也可以改变绩效奖金来源,即员工、公司各出一部分,或全部公司出。

其实,公司效益不好,很大一部分是市场的原因。如果说是管理、员工能力的原因,那么通过培训进行提升和改善。而对于市场的原因,妄图通过绩效考核来改善效益,这就是扯淡。

这需要企业调整整体的战略,转战其他市场,开发其他销售渠道,开发其他产品,调整业务模式,调整销售策略等等,同时企业开始在各环节进行降本增效。

但是,降本增效并不是扣员工工资,如果以企业目前的效益,无法支撑当下这么多员工,那么非必要的部门、岗位就要果断缩编或砍掉了。不然负激励、扣工资带来的大家磨洋工、混日子,对企业的氛围、组织发展的伤害更大,而人工成本并未降多少。

所以,对于员工的考核,不要从员工原本的工资中拿,也不设置太复杂的KPI,简单粗暴一点,还是要正向激励。对于业务达成直接挂钩的部门,直接设置各个目标值,只要达成了不同的目标,就对应能拿不同的奖金。对于业务辅助部门,当业务部门目标达成时,大家同样获得一定额度的奖金。

此外,还要根据企业实际情况,设置降本增效奖、产品创新奖、渠道拓展奖等等,以激励来牵引大家努力的方向。

(本文收录自作者:郑军军)

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案例:我们公司的绩效考核用的是KPI,之前的绩效做得还是不错的,因为基本用的是激励的方式。今年因为效益不好,绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核,员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。现在员工都只完成绩效考核的工作,没考核到的能不做就不做,积极性也下降了很多,现在绩效考核已经做成了负激励,请问,这个绩效还有继续做下去的必要吗?我要怎么做呢?

“绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核,员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资?!闭飧龌怀闪怂?,都会心理不爽,都会觉得这就是变相的扣工资。

后面出现“现在员工都只完成绩效考核的工作,没考核到的能不做就不做”,这种情况也就不足为奇了,因为大家这是在发泄内心的不满,在抗议。

一般来说,HR作为老板与管理层、员工层的“媒介”,是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案,应该做好调研分析,既调研老板的想法,也调研下面管理层及员工的想法,然后HR呈给老板几个思路,由老板来定夺。

另外,无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定,到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等,都是需要员工一起参与的。自己做的东西,相对来说认可度更高、执行度更高。同时,也是对员工的一种尊重,而尊重是当下众多企业所缺失的,却又是当下新生代员工所诉求的。

而不是直接出方案,直接开干,这样推行肯定有很大阻力,很容易夭折。因为没有统一思想认识,没有获得大家的认可,或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。

此外,绩效管理是有试运行期的,一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度,在实际运行中,也会遇到这样、那样的问题,这很正常,需要不断完善、迭代。

试运行期不扣钱,与原考核方式并行,只是试水、看看效果,那么这样的话对员工的冲击力会小很多,带来的影响也会小很多。

一、关于绩效奖金占比

关于绩效奖金占比的问题,每家公司的情况不一样,绩效奖金比例也会有区别,并没有个定数。常规来说,销售员工在40-60%左右,非销售员工在10%-20%左右,中层及以下管理在20%-30%左右,高管在40%-60%左右。

二、绩效奖金占比要考虑几点因素:

1.员工实际能拿多少

对于员工来说,你怎么考,怎么弄都无所谓,他们只看最终到手的工资有多少。

所以HR要根据绩效指标、标准,预测绩效奖金拿到的可能性大小,月度预计能拿到多少,整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下,甚至只有30分位,则很可能会造成员工,特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高,没希望达成,那么必然挫败员工积极性;如果绩效指标目标值设置的太低,很容易达成,那么就失去了考核的意义,绩效奖金变成了纯固定工资,老板也不会同意。

因此可以设置三级目标,底限值、标准值、挑战值。底限值,正常发挥都能完成;目标值,80%的人能完成;挑战值,20%的人能完成。让总分有突破100分的机会,即绩效系数要有1.0以上的机会。

绩效考核导致员工积极性下降,怎么办?

目前题主公司员工绩效奖金是来源于他们原先的工资,题主如果想挽回大家的积极性,那么要让调整目标值,让大家有机会拿到120%,甚至拔的更高,有机会拿到150%,要树立标杆,并加强宣传。另外,也可以改变绩效奖金来源,即员工、公司各出一部分,或全部公司出。

其实,公司效益不好,很大一部分是市场的原因。如果说是管理、员工能力的原因,那么通过培训进行提升和改善。而对于市场的原因,妄图通过绩效考核来改善效益,这就是扯淡。

这需要企业调整整体的战略,转战其他市场,开发其他销售渠道,开发其他产品,调整业务模式,调整销售策略等等,同时企业开始在各环节进行降本增效。

但是,降本增效并不是扣员工工资,如果以企业目前的效益,无法支撑当下这么多员工,那么非必要的部门、岗位就要果断缩编或砍掉了。不然负激励、扣工资带来的大家磨洋工、混日子,对企业的氛围、组织发展的伤害更大,而人工成本并未降多少。

所以,对于员工的考核,不要从员工原本的工资中拿,也不设置太复杂的KPI,简单粗暴一点,还是要正向激励。对于业务达成直接挂钩的部门,直接设置各个目标值,只要达成了不同的目标,就对应能拿不同的奖金。对于业务辅助部门,当业务部门目标达成时,大家同样获得一定额度的奖金。

此外,还要根据企业实际情况,设置降本增效奖、产品创新奖、渠道拓展奖等等,以激励来牵引大家努力的方向。

(本文收录自作者:郑军军)

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