一些成长期企业或具有一定规模的企业，经常会提出疑问：

企业已经规模不小了，我们不得不从人力资源部分离出组织部，组织部听人说就是“干部”部，是这样的吗？

小米在刚上市后，雷军就提出小米成立组织部，以及华为和阿里这些企业多年组织部声名在外，组织部是成熟组织必须的吗？

到底组织部是什么？

组织部能够为组织输出什么？

今天在这里分享一下我的实践经验。

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组织部负责的是整个组织的能力指标：如组织能力是否支持经营的永续性，整个组织技术、产品、服务是否具备延展性，可延续性，以及整个组织人才是否具备竞争力、吸引力，文化的可持续性和不被稀释。

这些都是非常软性的指标，但非常重要。

所以，组织部并不好做。

组织部更多的将原来分解到事业群和线的业务与人联动起来，起到为整个组织储备能力的作用。

如果把各事业群和业务线比作单独军团的话，军团打仗一旦打起来，就会容易出现整个组织目标被遗忘和丢失，所以，组织部就是确保仗打赢了，组织还能在大家低头拉车的过程中，储备和培养出抬头看路的能力，确保这个组织即能打仗，又能治国，Everything For future。

所以，组织部的重要性体现在在组织里非常重要的功能和系统能力。

很多中国企业是研究了近代我党发展历程和美军联合作战机制，以及考察了电子化时代的军校教育，推出了自己的组织部。

如果说，事业群和业务线背的是当年营收和结果，而组织部日常的运营是确保企业未来3-5年的能力和目标的可实现性。

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组织部又必须做得融物细无声。

组织部是一个相对对象松散的组织，即使实体的组织部也是一个相对运营功能与设计功能比较明显，而非过多显示权力的部门。不能过于强势干预业务，又是关键决策和人才部门。

阿里会把晋升、激励一定level的管理放到组织部，这样组织部就可以虚实结合。

建立组织部要视组织的发展阶段，内部管理基础，业务规模等可深可浅，并不可从一而语。

有的企业管理基础薄弱，组织部不得不往前补位，进行管理基础的补位，像HR一样，完善一些业务专业服务体系的job model和责任描述等，甚至还要forecast业务最终输出服务是什么，对应的组织能力是什么，是方案解决型还是标准产品服务交付。甚至要帮助确定组织战略和策略和模式。

有的组织部比较聚焦，并不完全限定为只关注高端人才和“干部”部。而是会关注组织整体能力，是人与业务兼重。

比如小米的组织部，目标在于促进中层甚至底层管理者就可以进行跨业务部的交流，有效地丰富了梯队建设，公司既有纵向人才，又有横向人才。

同时避免了人员不流动，近亲繁殖的问题。

强化业务板块，更加强调扁平化、细分化。这一点主要体现在两个方面，一是生态链企业中，一些表现突出的部门，比如小米笔记本、智能硬件、有品电商和iOT，都独立出来，成为了与生态链平行的部门。二是加强总部职能，合伙人回归集团，把一线业务阵地交给年轻人，同时从战略和公司管理层面为年轻的管理者引路护航。各个公司组织部均重视人才梯队建设和培养，把组织建设、可持续发展、战略规划放到了头等位置。

所以说单纯的定位组织部就是“干部”部是不对的。

组织部是更多的将关键人才与业务目标实现、组织能力发展整合在一起的关键部门。绝不单纯是管理干部、评价和界定干部任职资格等等，而是以业务目标牵引，联动关键岗位上的关键人才，进行组织能力发展和储备。

作者：朱晓楠，知名互联网企业首席人才官，阿里集团前人才开发总监，奇虎360大学创始人。人力葵花整理编辑，所推送文章非商业用途，著作权归作者所有。文章仅代表作者观点，不代表“人力葵花”立场。若需引用或者转载，请务必注明。